ANALISIS PERAMALAN PENJUALAN PADA PT FAST FOOD (KFC) INDONESIA
1. Sejarah Singkat Perusahaan
Siapa yang tidak mengenal dan tidak tahu dengan restoran Fast Food Kentucky Fried Chicken. Ini adalah perusahan raksasa yang dirintis dari kecil hingga terbesar yang bidang usahanya meliputi penjualan ayam goreng dan makanan siap saji atau fast food.
Dasar keberhasilan KFC adalah caranya
mencapai keseragaman dan kesetiaan pasukan kerja tanpa mengorbankan kekuatan
keragaman dan individualistis Amerika. KFC mengelola pancampuran kesepakatan
dengan kreativitas serta sumber daya manusia. Pengejawantahannya sangat jelas
terlihat dalam cara ketiga unsur sistem KFC, yaitu para waralaba, manager dan
pemasok yang saling berhubungan.
Restoran Kentucky Fried Chicken pertama kali
dibuka oleh Colonel Harland Sanders pada tahun 1930 di Nicholasville dan
Corbin, Kentucky. Pada tahun 1955 Colonel Harland Sanders menjual
Kentucky Fried Chicken kepada sekelompok orang yang diketuai oleh John Y.
Brown, Jr. dan Jack Massey, yang membentuk Kentucky Fried Chicken Corporation.
Pada tahun 1971, Kentucky Fried Chicken
Corporation bergabung dengan Heublein, Inc. Pada tahun 1982, Kentucky Fried
Chicken dan Heublein Inc. diambil alih oleh R.J. Reynold Industries. Kemudian
pada tahun 1986, Kentucky Fried Chicken Corporation diambil alih oleh Pepsi
Cola International.
Sedangkan PT. Fast Food Indonesia didirikan pada tahun 1978 oleh Grup
Gelael, suatu perusahaan keluarga yang menjalankan bisnis pasar swalayan di
Indonesia, setelah mendapatkan hak waralaba eksklusif dari KFC Corporation di
Amerika Serikat untuk mengoperasikan restoran-restoran Kentucky Fried Chicken
di Indonesia.
Pada tahun 1979, Perseroan membuka restoran KFC
pertamanya di jalan Melawai Raya 84-85, Kebayoran Baru, Jakarta Selatan.
Keberhasilan restoran KFC pertama ini segera diikuti dengan pembukaan
restoran-restoran KFC lainnya di Jakarta dan di kota-kota besar lainnya di
Indonesia.
Pada bulan Maret 1990, Grup Gelael menjual
sebanyak 45 % saham perseroan kepada Grup Salim, yang merupakan suatu grup
bisnis multinasional di Asia. Suntikan modal baru ini membuat perseroan
memiliki dasar permodalan yang jauh lebih kuat, sehingga memungkinkannya
memperbanyak kehadiran restoran KFC –nya secara lebih agresif.
Pada bulan September 1992, Perseroan dari kantor pusatnya di jalan M.T.
Haryono, Jakarta Selatan, Mengendalikan jaringan yang terdiri dari tujuh puluh
sembilan restoran Kentucky Fried Chicken yang tersebar di dua puluh kota pada
tiga belas propinsi di Indonesia, dimana Jakarta dengan empat puluh restoran
merupakan wilayah utama pemasaran perseroan. Kota-kota besar lainnya yang saat
ini memiliki lebih dari satu restoran KFC adalah Surabaya dengan delapan
restoran, Medan dan Bandung masing-masing dengan lima restoran, dan Jogyakarta
dengan dua restoran.Perseroan melakukan penawaran perdananya untuk 20 % sahamnya kepada publik pada tahun 1993, dimana penawaran tersebut terjual habis dan memberi kesempatan kepada para investor untuk berpatisipasi di sebuah perusahaan fast food di Indonesia untuk pertama kalinya.
Pada akhir tahun 1995, PT. Fast Food Indonesia mengoperasikan sebanyak 128 restoran KFC di dua puluh tujuh kota besar pada delapan pulau diseluruh Indonesia dengan hasil penjualan sebesar Rp 134 Milyar. Dalam hal penetrasi pasar dan penjualan, Perseroan tanpa diragukan adalah pemimpin dominan pasar fast food Indonesia sejak berdirinya 24 tahun yang lalu. Hingga tahun 2000 tercatat di Jakarta terdapat 73 restoran KFC dan diluar kota sebanyak 87 restoran KFC.
Dalam mengelola restoran-restorannya, Perseroan selalu manjaga standar “QSC”, kepanjangan dari Quality, Service, Cleanliness (Mutu, Pelayanan, Kebersihan) yang merupakan tiga kata terpenting dalam operasi semua restoran Kentucky Fried Chicken dimanapun. Tiap tamu yang mengunjungi restoran KFC harus mendapat produk-produk bermutu dan pelayanan ramah dan cepat dalam lingkungan sehat dan bersih.
Semua produk yang dihasilkan oleh restoran KFC harus selalu memenuhi dalam hal mutu bahan baku, kesegaran, penampilan dan penataan dalam penyajiannya. French Fries, misalnya akan dibuang apabila tidak terjual dalam waktu 7 menit sejak dimasak. Pelayanan yang diberikan oleh karyawan-karyawan KFC harus memenuhi standar-standar yang telah ditentukan pula: Tamu harus selesai dilayani dengan ramah dalam waktu yang telah ditentukan agar tidak menunggu terlalu lama.
Penampilan dan pakaian karyawan KFC harus selalu rapih dan bersih, juga produk yang diterima oleh tamu harus sesuai dengan yang dipesan. Selain selalu menjaga kualitas produk dan pelayanan yang cepat dan ramah, restoran KFC juga selalu dijaga kebersihan dan sanitasinya. Lantai, jendela, dinding, kursi, meja, service counter diruang restoran, dapur dan WC harus selalu bersih dan sehat. Semua kotoran dan sisa makanan harus ditempatkan dalam tempat atau kantong tertutup untuk kemudian dibuang melalui dinas kebersihan, masing-masing daerah.
Untuk selalu menjaga standar QSC di restoran-restoran KFC, perseroan secara terus-menerus melakukan penilaian QSC atas restoran-restoran tersebut. Selain penilaian-penilaian yang dilakukan oleh manajemen, perseroan juga bekerja sama dengan konsultan independen yang mempekerjakan “ Mystery Shoppers “, orang-orang terlatih yang berbelanja di restoran-restoran KFC seperti tamu biasa, dan kemudian menilai apakah mutu, pelayanan dan kebersihan dari restoran yang bersangkutan sesuai dengan standar QSC.
2. Resiko Usaha
Dalam kegiatan usaha Perseroan terdapat beberapa hal yang dapat menjadi kendala dan menimbulkan resiko tidak tercapainya target usaha Perseroan. Adapun resiko usaha perseroan adalah sebagai berikut :
2.1. Dicabutnya Franchise oleh Franchisor
Franchise (hak untuk mendirikan dan mengelola) restoran KFC di Indonesia yang saat ini diberikan kepada Perseroan dapat dicabut oleh Franchisor (Pepsi Cola Overseas Ltd), apabila Perseroan tidak memenuhi persyaratan seperti yang tertera dalam perjanjian Franchise tersebut, antara lain meliputi standar kualitas, pelayanan dan kebersihan restoran KFC yang dikelola Perseroan. Hal tersebut dapat mempengaruhi kelangsungan usaha restoran KFC Perseroan.
Untuk menanggulangi hal tersebut, Perseroan selalu mengadakan kontrol terhadap kualitas, servis dan kebersihan (QSC) untuk seluruh restoran KFC yang dimiliki agar tetap memenuhi persyaratan Franchisor.
2.2. Persaingan
Saat ini industri pariwisata sangat berkembang. Demikian pula dengan usaha restoran terutama yang bersifat fast food sebagai sarana pendukung industri pariwisata, baik dari perusahaan dalam negeri maupun yang berasal dari jaringan international. Hal ini menimbulkan persaingan yang cukup ketat dan dapat mengakibatkan turunnya pangsa pasar Perseroan. Untuk menanggulangi hal tersebut, perseroan secara konsisten mempertahankan keunggulan QSC dan menerapkan strategi pemasaran yang tepat dengan terus memperluas jaringan usaha, melakukan promosi secara berkala serta memperkenalkan produk-produk baru dan pelayanan-pelayanan baru.
2.3. Pasokan Bahan Baku
Perseroan memperoleh bahan baku berupa ayam dari pemasok dalam negeri. Untuk menjamin kesinambungan pemasokan bahan baku berupa ayam, Perseroan menerapkan pengadaan ayam dari banyak pemasok. Saat ini perseroan mempunyai lebih dari 40 pemasok ayam diseluruh Indonesia. Adapun bahan baku berupa bumbu resep asli KFC, chicken patty dan bahan nugget diimpor dari luar negeri melalui beberapa importir.
PT. Fast Food Indonesia tetap bertekad untuk mempertahankan kepemimpinannya dalam pasar fast food dan bertumbuh secara terus menerus untuk memuaskan para pemegang saham, karyawan, pelanggan, dan masyarakat.
2.4. Struktur Organisasi
PT. Fast Food (KFC) Indonesia dalam instruksi organisasinya adalah termasuk kedalam organisasi garis dan staff. Hal ini didasarkan karena PT. Fast Food (KFC) Indonesia merupakan badan usaha yang sangat kompleks, serta jumlah karyawannya yang cukup banyak. Dengan struktur organisasi tersebut organisasi yang kemudian dikembangkan menjadi suatu spesialisasi, sehingga prinsip “The Right Man in The Right Place” akan dapat berjalan dengan baik dan dapat menjadikan suasana yang kondusif dalam menjalankan aktifitas serta tentunya dapat memberi pengaruh yang baik bagi perseroan
PERENCANAAN PERMINTAAN BARANG
Pada umumnya, perusahaan
menghadapi permintaan yang berubah-ubah/tidak tetap. Pola permintaan
yang tidak tetap ini mengakibatkan beban kerja yang tidak tetap pula, misalnya kebutuhan tenaga kerja pada setiap periode dalam suatu
jangka waktu tertentu bisa tidak sama. Untuk mengatasi hal ini,
dilakukan perencanaan dengan mengatur
tingkat persediaan, produksi, penggunaan tenaga kerja, kapasitas produksi yang dipakai, atau variabel lain.
Terdapat tujuh strategi yang
digunakan dalam perencanaan agregat, yaitu melakukan variasi tingkat persediaan, melakukan variasi jam kerja, melakukan variasi jumlah
tenaga kerja, subkontrak, menggunakan pekerja paruh waktu, mempengaruhi
permintaan, dan pemesanan tertunda selama periode permintaan tinggi.
1.
Melakukan Variasi Tingkat Persediaan
Pada strategi ini jumlah karyawan
dan waktu kerja dipertahankan tetap sehingga rata-rata tingkat produksi akan
tetap. Kelebihan produksi yang terjadi pada periode permintaan rendah disimpan sebagai
persediaan yang nantinya digunakan untuk menutupi kekurangan produksi pada waktu
terjadi permintaan yang lebih tinggi dari
tingkat produksi (Gambar 5.1).
Kelemahan strategi ini adalah
timbulnya biaya penyimpanan persediaan berupa biaya sewa gudang,
administrasi, asuransi, kerusakan material, dan bertambahnya modal yang tertanam. Namun, di pihak
lain, pada waktu terjadi permintaan tinggi perusahaan dapat menghindari terjadinya kehilangan
penjualan karena memiliki kelebihan
persediaan yang diperoleh pada waktu permintaan
rendah. Kehilangan persediaan sebagai akibat tidak adanya persediaan membawa pengaruh kepada
ketidakpuasan pelanggan, bahkan beralihnya pelanggan kepada pihak
pesaing.
Gambar 12.1Strategi Variasi
Tingkat Persediaan
Strategi ini tidak dapat
digunakan untuk kegiatan jasa (misalnya transportasi, kesehatan, atau
pendidikan) karena jasa tidak dapat disimpan sebagai persediaan.
Strategi ini juga tidak tepat bagi perusahaan yang produknya cepat
rusak/tidak tahan lama, berhubungan dengan mode/fashion, bernilai tinggi/mahal, atau memerlukan
ruang simpan yang sangat besar.
2. Melakukan variasi jam kerja
Dalam strategi ini jumlah
karyawan dijaga tetap untuk suatu tingkat produksi tertentu, perubahan hanya
dilakukan terhadap jumlah jam kerja. Jika permintaan naik, diadakan penambahan
jam kerja (lembur, overtime) untuk menambah
produksi, sedangkan jika permintaan turun dilakukan pengurangan jam kerja (undertime). Gambar 5.2
menunjukkan keadaan ini.
Gambar 12.2 Strategi variasi jam
kerja
Lembur biasanya menimbulkan biaya
yang lebih besar karena upah lembur lebih besar daripada upah pada waktu reguler. Selain itu, terlalu
banyak lembur dapat menurunkan produktivitas dan menambah biaya overhead.
Undertime di sini bisa dalam
bentuk seluruh atau sebagian karyawan
bekerja dalam tingkat kecepatan yang
lebih lambat tetapi dengan upah yang tetap (reguler), yang tentunya menimbulkan biaya tinggi, atau dengan
melalui penggunaan jumlah hari/jam
kerja yang lebih pendek yang dikaitkan dengan
pengurangan jumlah upah. Apabila tingkat kecepatan kerja dan jumlah jam kerja dipertahankan tetap, untuk
mengisi kekosongan jam kerja karyawan
dapat dimanfaatkan untuk pemeliharaan
mesin dan peralatan, kebersihan atau pekerjaan lain yang bermanfaat.
3. Melakukan variasi jumlah tenaga
kerja
Apabila
terjadi permintaan tinggi maka dilakukan penambahan tenaga kerja. Sebaliknya, pada waktu permintaan rendah dilakukan pengurangan tenaga kerja (lay off). Biaya yang timbul mencakup biaya pengadaan tenaga kerja (iklan, tes,
wawancara, pelatihan) atau pesangon bagi
tenaga kerja yang dikurangi.
Strategi ini cocok untuk
diterapkan apabila tenaga kerja yang disewa
atau dikurangi mempunyai keterampilan yang rendah (misalnya untuk hotel, restoran, perkebunan, atau
beberapa pabrik), dan jika pasar
tenaga kerja memiliki suplai yang besar. Bagi perusahaan yang memerlukan tenaga kerja dengan keterampilan tinggi, strategi ini tidak mudah diterapkan
karena tenaga kerja yang demikian
lebih menyukai pekerjaan yang tetap dan tedamin. Selain itu, pengurangan tenaga kerja yang terlalu sering
dapat mempunyai pengaruh negatif,
yaitu menurunkan moral kerja karyawan yang mengakibatkan penurunan produktivitas.
4. Subkontrak
Subkontrak dilakukan apabila
terjadi permintaan yang bertambah sementara kapasitas produksi tidak
cukup untuk memenuhinya, sedangkan perusahaan tidak menghendaki hilangnya permintaan atau pelanggan
penting. Subkontraktor yang dipilih tentunya yang dapat memenuhi
standar mutu yang disyaratkan dan dapat memenuhi jadwal pengiriman.
Kerugian strategi subkontrak adalah harga pokok produksi menjadi lebih
tinggi, bisa memberikan kesempatan kepada pesaing untuk maju, dan adanya risiko karena tidak dapat
secara langsung mengontrol mutu produk dan penjadwalan.
5. Menggunakan
Pekerja Paruh Waktu
Dalam sektor jasa, pekerja paruh
waktu (part timer) dapat memenuhi kebutuhan tenaga kerja berketerampilan rendah, seperti di restoran,
toko eceran, dan supermarket Metode ini membawa konsekuensi biaya yang rendah dan lebih fleksibel daripada menggunakan
tenaga kerja tetap. Kelemahan metode ini, mengakibatkan perputaran (turnover) tenaga kerja dan
biaya pelatihan yang tinggi, serta mempengaruhi konsistensi mutu produk. Apabila
strategi ini diterapkan untuk pekerjaan yang memerlukan keterampilan tinggi,
masalah yang`perlu diantisipasi ialah tidak tersedianya tenaga
kerja pada saat diperlukan karena mereka mencari kerja di tempat lain.
6. Mempengaruhi
Permintaan
Jika permintaan turun/rendah,
perusahaan berusaha menaikkan permintaan melalui Man, promosi, pemotongan
harga (diskon), atau menggalakkan bentuk kegiatan pemasaran lain. Misalnya, perusahaan
penerbangan dan perhotelan sering memberikan potongan harga pada akhir pekan
atau pada musim-musim sepi. Biaya tambahan yang timbul tentunya berupa
biaya Man, potongan harga, dan biaya program promosi lain.
Strategi ini juga termasuk
menggeser permintaan dari periode permintaan tinggi ke periode
permintaan rendah, seperti yang dilakukan perusahaan
telekomunikasi. Pada saat siang hari, banyak permintaan telepon yang tidak
terlayani karena salurannya penuh (kapasitas yang tersedia terpakai
semua). Untuk itu, dilakukan strategi
menggeser permintaan siang hari ke malam hari (di mana permintaan relatif sepi), melalui perbedaan tarif yang sangat signifikan. Hal itu menyebabkan konsumen yang
tadinya akan menggunakan jasa
telepon siang hari beralih ke malam hari karena ingin mendapatkan biaya yang rendah. Permintaan
siang hari yang potensi hilang menjadi tetap ada karena pindah ke malam hari.
1. Pemesanan Tertunda Selama Periode
Permintaan Tinggi
Pemesanan tertunda (back-order) adalah
pemesanan barang atau jasa yang
diterima perusahaan tetapi baru dapat dipenuhi kemudian setelah
perusahaan mempunyai persediaan. Pemesanan tertunda berlaku umum bagi
perusahaan mail-order atau perusahaan yang memproduksi barang-barang yang kompleks atau
bernilai tinggi, seperti mesin-mesin
khusus, pesawat terbang, kapal laut, dan kendaraan bermotor. Demikian juga untuk perusahaan jasa tertentu, seperti reparasi yang sulit, jasa konsultasi, dan
pelayanan dokter. Strategi ini sering
tidak dapat dilaksanakan untuk perusahaan yang menjual barang-barang konsumsi, seperti makanan, obat-obatan, atau
pakaian. Demikian pula bagi perusahaan yang memberikan jasa rutin, seperti restoran, bioskop, dan
kendaraan transportasi umum.
Keuntungan strategi ini, dapat
menghindari lembur dan tetap menjaga kapasitas produksi yang konstan.
Sementara kelemahannya adalah tertundanya penerimaan/penjualan dan hanya dapat dilakukan
apabila permintaan lebih tinggi daripada penawaran.
Strategi
seperti tersebut di atas merupakan strategi murni (pure strategy). Selain menggunakan strategi murni, manajer operasi dapat pula menggunakan strategi yang mengombinasikan dua strategi murni atau lebih yang dikenal dengan
istilah strategi campuran (mixed strategy), atau modifikasi
dari strategi murni tersebut. Strategi
campuran sering digunakan untuk mencapai perencanaan produksi yang optimal. Dalam prakteknya, terdapat
perusahaan yang hanya menggunakan
satu atau dua strategi. Sebagai contoh, dari suatu hasil studi diperoleh bahwa strategi variasi tingkat persediaan banyak digunakan oleh perusahaan sepatu
dan peti kemas, karena selain
terbatasnya suplai tenaga kerja juga mekanisasinya
membuatnya sulit untuk mengubah jumlah tenaga kerja. Di pihak lain, pabrik cokelat banyak menggunakan strategi variasi
jumlah tenaga kerja karena keterbatasan umur produknya dan tersedianya jumlah tenaga kerja bersangkutan yang berlimpah.
2. Perencanaan Agregat dalam Perusahaan Jasa
Perencanaan agregat dalam bidang
jasa pada prinsipnya sama dengan perencanaan agregat dalam bidang
manufaktur, yaitu bertujuan untuk memperoleh suatu pemecahan yang optimal dalam biaya atau
keuntungan. Dibandingkan dengan perusahaan manufaktur, strategi perencanaan
agregat pada perusahaan jasa agak lebih terbatas karena tidak mungkinnya
dilakukan pengaturan persediaan sebagai sumber kapasitas. Dalam perusahaan jasa, strategi yang
dilakukan lebih sering ke arah pengendalian perrnintaan atau
pengendalian tenaga kerja. Pengendalian permintaan dilakukan
dengan promosi, kerja sama/subkontrak, atau pengaturan harga (pricing), sedangkan
pengendalian tenaga kerja dilakukan dalam bentuk pengaturan jumlah
karyawan atau jumlah jam kerja.
3 Metode Perencanaan Agregat
Beberapa metode yang dikenal
dalam perencanaan agregat, antara lain pendekatan intuitif,
pendekatan matematika, serta metode tabel dan grafik. Dalam pendekatan
intuitif, manajemen menggunakan rencana yang sama dari tahun ke
tahun. Penyesuaian dilakukan dengan intuisi hanya sekadar untuk memenuhi
permintaan baru. Apabila rencana yang lama tidak optimal, pendekatan ini mengakibatkan
pemborosan yang berkepanjangan.
Pendekatan matematika dilakukan dengan menggunakan
teori, seperti pemrograman linier, kaidah
keputusan linier, model koefisien
manajemen, metode transportasi, dan simulasi. Pemrograman linier merupakan teknik pengambilan keputusan Lmtuk memecahkan masalah mengalokasikan sumber
daya yang terbatas di antara berbagai
kepentingan seoptimal mungkin. Pemrograman linier merupakan salah satu metode
dalam riset operasi yang memungkinkan para manajer mengambil keputusan mengenai kegiatan yang mereka tangani dengan
menggunakan clasar analisis kuantitatif.
Dengan menggunakan teori ini, hasil yang optimal dapat diperkirakan, seperti berapa unit produk yang harus dibuat, berapa shift produksi yang
dioperasikan, atau berapa unit persediaan
barang yang disimpan.
Kaidah keputusan linier adalah
suatu pendekatan pemrograman kuadrat untuk membuat keputusan mengenai tenaga
kerja agregat dan laju produksi. Teori ini didasarkan pada pengembangan fungsi
kuadrat biaya upah, penambahan atau pengurangan tenaga kerja, lembur,
penyimpanan persediaan, pemesanan tertunda, dan biaya penyetelan (set-up) mesin. Fungsi
kuadrat biaya kemudian digunakan untuk membuat keputusan linear dalam menghitung jumlah tenaga
kerja dan laju produksi pada periode mendatang sesuai dengan prakiraan penjualan
agregat.
Metode yang paling populer
digunakan adalah metode tabel dan grafik karena mudah untuk
dimengerti dan digunakan. Pendekatannya dilakukan dengan cara uji coba (trial and
error). Meskipun belum tentu menjamin perencanaan produksi yang optimal, metode ini hanya memerlukan
sedikit perhitungan dan dapat dilaksanakan
oleh staf.
3.1 Perencanaan Agregat dengan Metode Tabel dan Grafik
Tahap-tahap dalam dalam
perencanaan agregat dengan metode tabel dan grafik sebagai berikut:
1. Tentukan tingkat
permintaan pada masing-masing periode.
2. Tentukan
kapasitas untuk waktu normal, lembur, dan subkontrak pada masing-masing periode.
3. Tentukan biaya
tenaga kerja, biaya penambahan dan pengurangan personel, biaya
penyimpanan persediaan, dan biaya kekurangan persediaan (backlog).
4. Tentukan kebijakan perusahaan terhadap tenaga kerja
dan tingkat persediaan.
5. Kembangkan rencana alternatif dan uji total
biayanya. 6. Pilih alternatif yang memberikan total biaya terendah.
Perencanaan agregat dengan metode
tabel dan grafik akan dijelaskan
lebih lanjut dengan menggunakan contoh berikut ini.
Duddy Sport merupakan suatu
produsen alat olahraga, spesialisasi dalam pembuatan bola voli. Prakiraan permintaan pada periode
Januari sampai dengan Juni yang akan datang sebagai berikut:
Tabel 11.1 Data
prakiraan permintaan Arwana Sport
Bulan
|
Prakiraan permintaan
|
Jumlah hari kerja
|
Januari
Pebruari
Maret
April
Mei
Juni
|
1.500
1.500
1.400
1.700
1.900
2.000
|
20
19
22
21
22
21
|
Biaya yang terkait dengan produksi dan persediaan
sebagai berikut:
Biaya tenaga kerja (per
orang/hari)
Rp. 20.000
Biaya penyimpanan persediaan (per
unit/bulan)
Rp. 1.000
Biaya marginal subkontrak (per
unit)
Rp. 5.000
Biaya penambahan tenaga kerja
(per
orang)
Rp. 50.000
Biaya pengurangan tenaga kerja
(per
orang)
Rp. 100.000
Jam kerja per
hari
8 jam
Rata-rata produksi per
unit
2 jam-orang
Persediaan
awal
0
Misalnya, manajemen memiliki
tiga alternatif strategi yang akan dipilih.
(1)
Melakukan variasi tingkat persediaan, dengan cara mempertahankan
rata-rata tingkat produksi yang tetap dan menyimpan kelebihan produksi pada bulan-bulan tertentu
di mana terjadi permintaan tinggi untuk
digunakan pada bulanbulan permintaan rendah.
(2)
Melakukan variasi jumlah tenaga kerja, dengan cara menambah atau mengurangi
jumlah tenaga kerja sesuai dengan kebutuhan pada bulan yang bersangkutan.
(3) Mempertahankan jumlah karyawan sesuai dengan
tingkat permintaan yang terendah dan
memenuhi kebutuhan permintaan selebihnya
dengan cara subkontrak.
Kita akan melakukan analisis
untuk mengetahui alternatif mana yang terbaik, yaitu yang
memberikan total biaya terendah. Dalam analisis ini, biaya tenaga kerja,
persediaan dan subkontrak dihitung, sedangkan biaya bahan
baku/material diabaikan karena nilainya sama untuk ketiga alternatif
yang ada.
Analisis Alternatif I
Melakukan variasi tingkat
persediaan, dengan cara mempertahankan rata-rata tingkat produksi yang tetap
dan menyimpan kelebihan produksi pada bulan-bulan tertentu untuk digunakan pada bulan-bulan
lain yang mengalami kelebihan permintaan. Tabel 12.2 menunjukkan
perhitungan untuk strategi ini.
Tabel 11.2 Analisis
Strategi Variasi Tingkat Persediaan
Bulan
|
Prakiraan
permintaan
|
Jumlah hari
kerja
|
Jumlah
produksi
|
Perubahan
persediaan
|
Akumulasi
persediaan
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
Januari
|
1.500
|
20
|
1.600
|
100
|
100
|
Februari
|
1.500
|
19
|
1.520
|
20
|
120
|
Maret
|
1.400
|
22
|
1.760
|
360
|
480
|
April
|
1.700
|
21
|
1.680
|
-20
|
460
|
Mei
|
1.900
|
22
|
1.760
|
-140
|
320
|
Juni
|
2.000
|
21
|
1.680
|
-320
|
0
|
10.000
|
125
|
10.000
|
0
|
1.480
|
Jumlah permintaan selama 6 bulan
Januari – Juni) = 10.000 unit, sedangkan jumlah hari kerja selama 6 bulan itu =
125 hari, maka rata-rata jumlah yang harus diproduksi = 10.000 unit : 125
hari = 80 unit/hari. Untuk membuat 1
unit produk diperlukan waktu 2 jamorang,
sedangkan 1 hari terdapat 8 jam kerja, sehingga setiap karyawan dapat menghasilkan = 8 jamJhari : 2 jam/unit = 4 unit/ hari. Dengan demikian, untuk menghasilkan 80
unit/hari diperlukan sejumlah = 80 unit/hari : 4 unit/hari/orang = 20 orang tenaga kerja.
Dengan menggunakan tenaga kerja
tetap berjumlah 20 orang dan dengan jam kerja/hari yang tetap, dapat
dihitung jumlah produksi yang dihasilkan setiap bulan, seperti terlihat pada kolom 4. Apabila jumlah produksi
lebih tinggi daripada permintaan, kelebihan produksi itu disimpan sebagai
persediaan. Jika jumlah produksi lebih kecil daripada permintaan, kekurangan
produksi diambilkan dari persediaan. Kolom 5 menunjukkan selisih antara produksi dan permintaan,
sedangkan kolom 6 menunjukkan akumulasi persediaan, yaitu jumlah persediaan yang ada pada
bulan yang bersangkutan.
Biaya yang timbul berupa:
biaya tenaga kerja =
|
20 x 125 x Rp20.000 = Rp
50.000.000
|
biaya
persediaan =
|
1.480 x Rpl.000 = Rp 1.480.000
|
Jumlah = Rp 51.480.000
|
Analisis Alternatif 2
Alternatif 2 berupa strategi
melakukan variasi jumlah tenaga kerja (TK) dengan cara menambah
atau mengurangi sejumlah tenaga kerja sesuai dengan kebutuhan kapasitas produksi pada bulan
bersangkutan. Untuk tidak membuat perbedaan kondisi pada awal dan akhir
periode, jumlah tenaga kerja harus dibuat tetap sama. Hasil
perhitungan alternatif ini ditunjukkan pada Tabe112.3.
Tabel 11.3 Analisis
Strategi Variasi Jumlah Tenaga Kerja
Bulan
|
Prakiraan
permintaan
|
Jumlah hari
kerja
|
Jumlah
produksi
|
Perubahan
persediaan
|
Akumulasi
persediaan
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
Januari
|
1.500
|
20
|
19
|
1
|
|
Februari
|
1.500
|
19
|
20
|
1
|
|
Maret
|
1.400
|
22
|
16
|
4
|
|
April
|
1.700
|
21
|
21
|
5
|
|
Mei
|
1.900
|
22
|
22
|
1
|
|
Juni
|
2.000
|
21
|
24
|
2
|
4
|
10.000
|
125
|
122
|
9
|
9
|
Diasumsikan bahwa pada awal
periode perusahaan memiliki tenaga kerja sebanyak 20 orang. Jumlah tenaga
kerja yang diperlukan pada bulan Januari sesuai dengan tingkat produksinya = 1.500 unit : 20 hari : 4
unit/hari/orang = 18,75 orang, dibulatkan menjadi 19 orang. Dengan
demikian, pada bulan ini dilakukan pengurangan tenaga kerja sebanyak 1 orang. Jumlah
tenaga kerja yang diperlukan pada
bulan Februari = 1.500 unit : 19 hari :
4 unit/ hari/orang = 20 orang.
Mengingat tenaga kerja yang ada hanya 19 orang, perlu dilakukan
penambahan 1 orang tenaga kerja baru. Pada bulan
Maret, jumlah permintaan menurun menjadi 1.400 unit, dengan jumlah hari kerja sebanyak 22 hari. Jumlah
tenaga kerja yang diperlukan untuk
tingkat produksi itu sebanyak 16 orang. Untuk itu, dilakukan pengurangan karyawan sebanyak 4 orang. Demikian seterusnya, dihitung penambahan ataupun
pengurangan jumlah tenaga kerja pada
bulan-bulan berikutnya (kolom 6 dan 7).
Pada akhir
Juni tenaga kerja yang dimiliki berjumlah 24 orang, maka pada akhir Juni jumlah tenaga kerja harus dikurangi 4 orang sehingga jumlahnya akan sama dengan jumlah pada
awal periode, yaitu 20 orang. Hal ini dilakukan untuk memberikan kondisi yang
sama pada awal dan akhir periode.
Biaya yang
timbul untuk strategi ini:
biaya tenaga kerja = jumlah {kolom (3) x (4) x
20.000}
|
= Rp 50.820.000
|
biaya penambahan tenaga kerja = 9 x Rp50.000
|
=
Rp 450.000
|
biaya pengurangan tenaga kerja = 9 x Rp100.000
|
= Rp 900.000
|
Jumlah
= Rp 52.170.000
Analisis Alternatif 3
Dalam alternatif ini, jumlah
tenaga kerja ditetapkan sesuai dengan kebutuhan untuk tingkat permintaan yang
terendah (dalam kasus ini untuk tingkat permintaan bulan Maret). Jumlah permintaan
pada bulan Maret sebesar 1.400 unit, atau rata-rata sebesar 64
unit/hari. Setiap pekerja dapat menghasilkan 4 unit/ hari, sehingga jumlah
tenaga kerja yang diperlukan sebanyak 16 orang. Jumlah ini dipertahankan
tetap selama 6 bulan. Dalam bentuk grafik, strategi ini dapat
digambarkan sebagai berikut.
Gambar 12.3
Grafik produksi pada tingkat permintaan terendah
Analisis
untuk strategi ini dijelaskan lebih lanjut dengan melihat Tabel 12.4.
Tabel 11.4 Analisis Strategi Subkontrak
Bulan
|
Prakiraan
permintaan
|
Jumlah hari
kerja
|
Jumlah
produksi
|
Persediaan
|
Sub-kontrak
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
Januari
|
1.500
|
20
|
1.280
|
220
|
|
Februari
|
1.500
|
19
|
1.216
|
284
|
|
Maret
|
1.400
|
22
|
1.408
|
8
|
|
April
|
1.700
|
21
|
1.344
|
348
|
|
Mei
|
1.900
|
22
|
1.408
|
492
|
|
Juni
|
2.000
|
21
|
1.344
|
656
|
|
10.000
|
125
|
8.000
|
8
|
2000
|
Pada bulan
Januari, dengan menggunakan 16 karyawan maka produksi yang dihasilkan sebesar 1.280 unit. Kekurangan produksi ,sebesar 220 unit dipenuhi melalui cara memberikan
subkontrak kepada pihak ketiga. Pada bulan Februari, produksi
yang dihasilkan dengan tenaga kerja yang tersedia hanya 1.216 unit,
kekurangannya sebesar 284 unit dipenuhi dengan cara subkontrak.
Khusus bulan Maret terjadi kelebihan produksi sebesar 8 unit,
yang disimpan sebagai persediaan. Pada bulan April terjadi kekurangan produksi sebesar 356 unit, yang setelah dikurangi 8 unit
dari persediaan, sisanya sejumlah 348 unit disubkontrakkan. Demikian seterusnya
untuk bulan-bulan yang lain.
Biayanya dapat dihitung sebagai
berikut:
biaya
tenaga kerja =
|
16 x 125 x Rp20.000
|
= Rp 40.000.000
|
biaya
persediaan =
|
8 x Rp1.000
|
=
Rp 8.000
|
biaya subkontrak
=
|
2.000 x
Rp5.000
|
= Rp 10.000.000
|
Jumlah = Rp 50.008.000
Kesimpulan
Dari ketiga alternatif strategi
tersebut, alternatif 3 memiliki total biaya terendah, yaitu sebesar
Rp50.008.000. Untuk itu, keputusan manajemen adalah menggunakan
tingkat tenaga kerja yang tetap sebesar 16 orang, sesuai dengan
kebutuhan produksi pada permintaan terendah, dan melakukan subkontrak kepada pihak lain untuk memenuhi
permintaan yang tidak dapat dipenuhi dari kapasitas yang ada.
CITA-CITA
PERUSAHAAN “RACHMANIA PRODUCTION”
“Rachmania
Production” adalah perusahaan yang bergerak dibidang Entertaint atau
Penyelenggara konser dan Event di Indonesia. Sebuah perusahaan promotor yang
mendatangkan bukan hanya artis-artis Luar negeri, dalam konser di
Indonesia tetapi secara keseluruhan kami juga tidak melupakan
musisi-musisi dalam negeri. “Rachmania Production” termasuk kedalam kategori
One Stop Service Agency yaitu E.O. besar yang mampu menyelenggarakan berbagai
jenis acara hingga skala internasional sekalipun.
Berdirinya
Perusahaan ini adalah ingin menampilkan sebuah hiburan secara langsung. Hal ini
disebabkan karena pertunjukan didunia hiburan akan selalu meningkat dan tidak
akan pernah padam,karena memiliki segmen tertentu untuk para konsumen.
“Rachmania Production” hadir untuk menampilkan live enteraiment dalam menunjang
kebutuhan entertaiment yang semakin meningkat.
v Perusahaan kami memiliki Visi Yaitu
:
Menjadi
Sebuah Perusahaan promotor nomor satu dan perusahaan promotor terbaik di
Indonesia.
v Dan Rachmania Production juga
memiliki Misi agar Visi tercapai yaitu :
- Melakukan kegiatan bisnis hiburan adalah konser musik tingkat Asia seperti contohnya MusicBank,MTV music award,SMTown World Tour
- Mencapai kepuasan dan kesuksesan dalam setiap pergelaran konser dari musisi yang akan didatangkan oleh perusahaan kami.
v Rachmania Production memiliki
Rencana Strategis untuk menjalankan Misi agar dapat mencapai Visi yaitu :
- Sebagai perusahaan promotor kami memiliki pengalaman dalam menghadirkan konser untuk mencapai tujuan utama dan meraih sukses pada setiap konser atau event yang digelar.
- Memperluas hubungan dengan manajemen manajemen musisi luar negeri
- Menghadirkan Konser yang belum pernah ada sebelumnya di Indonesia
- Mendapatkan dukungan dari berbagai media,sponsor dan label
v Cara agar dapat menjalankan Rencana
stageris tersebut adalah :
- Selektif dalam memilih artis yang akan ditawarkan
- Menawarkan harga tiket yang terjangkau
- Memfasilitasi musisi yang didatangkan dengan baik agar mereka tampil dengan baik juga sehingga event berjalan dengan lancar,mencapai kepuasan dan kesuksesan.
- Berkerja sama dengan sponsor-sponsor dengan baik.
Bagus. Sgt bermanfaat. Informasi yg bgt penting.
BalasHapusGood luck for you